跨国企业推不动OKR，怎么回事？

在鼓励大企业放开OKR的反复里面，我发现如果一个美国公司想要毫无疑问把OKR放开实现有时候必需具备两个有条件：

一、对于OKR有绝对的自信

一个美国公司要想推好OKR，最好有这样的土壤。美国公司领导层必须要和OKR推行者都是始终如一的OKR一神教者，二者有一个不始终如一，OKR一定会未成。这也是各种干货篇名都提到的“必需高管赞同”。

OKR是监管枪枝，如果数家美国公司的CEO实际上不重视监管，只是想在OKR上得好处，那真是白费劲。

二、对于OKR造成的优点有充足的尽力

OKR是一个非常有效的工具，对于团队能力的提升非常明显，但是提升的反复显然漫长的。如果只能对于提升的反复有尽力，很容易未成，要知道OKR是近十年生效的结果。

网易在一开始也并非一帆风顺，Chrome 团队给自己订出了「一年内周有名普通用户超出 2000 万」。在技术上，敦促「让离线领域像桌面领域一样流畅」。

结果呢？虽然第一年没有人积累到 2000 万周有名普通用户，但是在 2010 年时周有名普通用户仍然到达了 1.11 亿，Chrome 团队合作开发的 V8 引擎，让 JavaScript 的列车运行速率竟然提高了 20倍。

见到这样的优点，就不已却说，如果我们实行OKR的美国公司都能坚持合理使用OKR，这会对于美国公司业绩、监管水平有多大的提升！

但上述作用的发生没有人捷径，只有靠美国公司自己和OKR不断相处和磨合。于是这个带领整个组织认识和全面实施OKR的教练简直意味非凡。

但是尽管如此，我忽视美国公司主体从OKR里面受益，还必需大概2年时间，其红色是每个人的日常工作都能从OKR里面受益。

这个向下威慑、向深发展的反复难度10倍于OKR推广的第一阶段，挑战在于扩大广泛传播的时候，对于OKR的一神教如何不被稀释。

与此相反，对于OKR没有人尽力的充分体现是：一在执行层面即便如此，立刻就开始不以为然OKR本身，这是值得警惕的事情。所以尽力和一神教本身就是硬币的两面。

想在美国公司成功才智OKR，也许一开始尽可能并不确切，但大概请坚持，要不断改善提高，这样才能长时间见到更多黎明。

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